相談内容
20年以上、飲食業に従事しているが、今後会社を成長させることに不安を感じ、当社にコンサルティングを依頼される。
1、コンサルティング前の状況（抱えている課題）
本格的な支援に入る前に、3か月ほど調査をすることで下記のような会社の課題があることが判明しました。
「個」の力に頼りすぎていることで、社内に仕組みができておらず、「人」が変わるとすべて「一から」の状態で売上や店の営業に影響を与えていた。マニュアルは一切なく、また、レシピもない状態。
ビジョンとして、明文化されたものはあるが、定量的なビジョンが不明瞭。（何年後に売上●億とか、店舗数●店舗など）
仕事の基準（あるべき姿）が少ない、共有化されていないことによって、人によって、仕事の「質の差」が出ている。「人」の力を生かすことを一番に考えた会社方針ではあるが、基準がないことで、「人」によって「質の差」がでると、どうしても売上減少につながっていた。
様々な教育（外部研修などの活用）を継続していたこともあり、基礎的な力を社員は持っていた。ただ、飲食店経営に関わる知識（数値管理、コンセプトなど）や、現場で実際に生かす（アルバイト教育）ノウハウをほぼ持ち合わせていなかった。
自由にやれること、ルールやマニュアルに縛られない、ということがこの会社を選んで一つの理由になっていた。ただ、決めごと、ルールや期限が守られないことによって、仕事がほとんど前に進まない状況。
2、具体的コンサルティング内容
１、経営方針の再考
社長との面談を繰り返し、ミッシィン、バリュー、行動指針を再整理。また、5年後のビジョンの明確化。支援2年目から、毎年、経営方針書を作成し、経営方針発表会を実施。社員面談の実施。（エンゲージメント調査の実施）
２、全社員との面談を実施。各人のスキルや会社への思い、不満等をヒアリング
エンゲージメント調査シートに基づいて、社内エンゲージメントの調査を行う。この会社においては、会社への思いや仲間意識が強いが、給与に対する不満を抱いている人が多かった。（各自の役割や仕事が不明確で、評価表もないことで、会社と社員間で仕事に対しての乖離があった）
３、勉強会の開催（月１回）
毎月1回、4時間実施。
内容は、毎回、前半2時間理念に関すること（理念浸透）。後半2時間は、店舗業務に対しての知識、ノウハウをグループミーティングを中心に学んでもらう。学んでもらう知識やノウハウは、計数管理（FLコントロール）、アルバイト教育（初期教育、目標設定、コミュニケーション等、接客など）、店舗コンセプトなど。これは、3年間の支援期間中毎月実施。
４、幹部ミーティングの実施（月１回）
まずは、朝礼を確実に実施するということからスタート。目的、ゴールを再確認し、朝礼の手順も確立。各店が確実に実行するように、チェック体制も強化（動画撮影し毎日グループLINEにアップ）。
2年目には方針会議前に、2日間合宿を行い、会社の軸を再決定し、現状の課題だしと改善内容も幹部社員を中心に決定。自分たちで考え、作ることで主体性を持ってもらうことが狙い。
５、店舗コンセプトの再構築
全店、改めてコンセプトの見直しを行う。ターゲット設定においては、ペルソナマーケティングを採用し、自店のターゲット像を再明確化。その他、基本コンセプトを再構築することで、メニュー構成なども見直しを行う。
６、店舗マネージメントの仕組みの構築
店舗での売上管理の仕組み化（弊社エクセルソフト導入）、店長の仕事のルーティン化など、店舗管理の仕組みを構築。これにより、誰もが基本的同じ「店長業務」を行うことになる。
７、社員評価制度の確立
幹部、店長、社員の役割と仕事を明確化するとともに、社員の評価制度も確立。これにより、社員の努力の方向性も明確になる。
８、クレンリネスの仕組み化
会社全体で店舗のクレンリネスに、支援スタート3年目に取り組む。
各店のチェックシートを作成することで、どこをどこまで掃除をするのかの基準が確立し、約半年間で全店かなりの改善が見られた。
９、各種会議の仕組み化
店舗で毎月行っている行動計画（店舗改善の取り組み）を皆で共有し、意見を出し合う、毎月月末に行う「行動計画ミーティング」や各店の数値を細かく分析し、店舗改善につなげる「数値分析ミーティング」などなど、各種会議と進め方を構築。
3、結果
店舗業務の様々な仕組み、基準等の構築はできた。そのため、当初の課題であった、会社として決めた「店長業務」を確立できたことで、「個」に頼り切ることも少なくなった。また、支援後3年目に、某大会で地区大会優勝するまでの店舗も排出できた。
